Assalamu'alaikum...
Selamat pagi...tetap semangat pagi dong yaa walaupun hari sudah sore..
Cerita sedikit boleh dong yaa...hehehe
Saya buat blog ini pada saat saya kuliah ada mata kuliah yang mengharuskan semua mahasiswa membuat blog dan memposting setiap pertemuan dengan materi yang di beri maupun mencari sendiri...
Baru hari ini saya membuka kembali blog saya ini dan sudah hampir 3 tahun tidak saktif.
Saya mau share tentang bisnis yang baru saya jalani nie...
Bisnis yang saya jalani memang sistemnya MLM (Multi Level Marekting), akan tetapi MLM ini beda dari MLM yang lain, bisnis yang saya jalani adalah Oriflame SimpleBiznet (SBN). Awalnya saya diajakin oleh teman saya yang bernama nida untuk join namun pada saat itu saya menolaknya karena saya masih belum mau dan tidak tahu bisnis apa itu..
Walaupun saya tidak join tetapi saya membantu teman saya itu berjualan lewat katalog, lama kelamaan saya juga tertarik dengan banyak penawaran yang di berikan kepada setiap konsultan dan akhirnya saya pun join per tanggal 09 Februari 2015...
Mulai saya jualan Alhamdulillah orderan saya banyak, sudah mendapatkan WP1, BC 70% alhamdulillah udah mencapat 205BP level 3% dalam waktu kurang dari 1 bulan.
Hmm...Cukup yaa teman-teman ceritanya...
Nie saya mau kasih tahu di bulan maret ini banyak yang lagi diskon dan promo buy one get one lho...hayuu cepetan di order jangan sampai kehabisan ya...
Saya kasih link katalog online nya ya http://id.oriflame.com/ecatalogue/?sc=7407521&per=201503&pStartPg
Kalo ada yang minat mau order silahkan hubungi saya di no 085718007349
Thanks
Regards
Siti Nurloli Hidayat
siti nurloli
Rabu, 04 Maret 2015
Sabtu, 16 Juni 2012
UKURAN KINERJA
Ukuran
kinerja ini membahas mengenai sistem ukuran kinerja, yang menggabungkan
informasi keuangan dengan informasi non keuangan. Tujuan dari sistem ukuran
kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi.
1. Sistem
Ukuran Kinerja
Cita-cita dari sistem ukuran kinerja
adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam menetapkan sistem tersebut,
manajemen memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan.
Ukuran ini dapat dilihat sebagai factor
keberhasilan penting masa kini dan masa depan.
·
Keterbatasan Sistem Pengendalian
Keuangan
Tujuan
utama dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat
pengembalian pemegang saham. Tetapi, megoptimalkan profitabilitas jangka pendek
tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham
karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present
value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. Beberapa alasan yang hanya
mengandalkan ukuran-ukuran keuangan dapat menjadi fungsional:
Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan
jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.
Semakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai tingkat laba saat ini,
semakin besar kemungkinan bahwa manajaer unit bisnis akan mengambil tindakan
jangka pendek yang mungkin salah dalam jangka panjang.
Kedua,, manajer unit
bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna
memperoleh laba jangka pendek.
Ketiga, menggunakan
laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan mendistorsi komunikasi antara
manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Jika manajer unit bisnis
dievaluasi berdasarkan anggaran laba mereka, mereka mungkin mencoba untuk
menetapkan target laba yang mudah dicapai, sehingga mengarah pada data
perencanaan yang salah untuk seluruh perusahaan karena laba yang dianggarkan
mungkin saja lebih rendah dari yang seharusnya dapat dicapai.
Keempat, pengendalian
keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data. Ini dapat
dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu tingkat, manajer bias saja memilih
metode akuntansi yang meminjam dari laba masa depan untuk memenuhi target
periode sekarang.
Kesimpulannya,
mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan
bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur
dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik
nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi
strategi disebut factor kunci keberhasilan atau indicator kunci kinerja.
Perusahaan lebih
cenderung untuk menggunakan ukuran nonkeuangan ditingkat yang lebih rendah
dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian keuangan ditingkat yang
lebih tinggi untuk pengendalian manajemen. Campuran dari ukuran keuangan dan
nonkeuangan sebenarnya diperlukan di semua tingkatan dalam organisasi.
- Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu contoh
dari sistem ukuran kinerja. Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis
harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini:
1. Keuangan
(contohnya: margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
2. Pelanggan
(contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
3. Bisnis
internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
4. Inovasi
dan pembelajaran (contohnya persentase penjualan dari produk baru).
Balanced scorecard
memlihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha
mencapai keselarasan cita-sita, sehingga dengan demikian mendorong karyawan
untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Dalam menciptakan
balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang: (1) scara
akurat mencerminkan factor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi
perusahaan;(2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam
hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan
memengaruhi hasil keuangan jangka panjang; dan (3) memberikan pandangan luas
mengenai kondisi perusahaan saat ini.
- Sistem Penilain Kinerja : Pertimbangan Tambahan
Suatu sistem penilaian kinerja berusaha
untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan (stakeholders) yang
berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari
ukuran-ukuran strategis, ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan
nonkeuangan, serta ukuran internal dan eksternal.
a. Ukuran
Hasil dan Pemicu
Ukuran
hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya meningkatnya
pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indicator yang terlambat” yang
memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran
pemicu merupakan “indicator yang mendahului” yang menunjukkan kemajuan dari
bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi, contohnya adalah
waktu siklus.
Ukuran
hasil dan pemicu adalah sangat terkait. Jika ukuran hasil mengindikasikan bahwa
ada suatu masalah namun ukuran pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut
diimplementasikan dengan baik, maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut
perlu di ubah.
b. Ukuran
Keuangan dan Nonkeuangan
Organisasi
telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan.
Namun tahun 1980-an di AS banyak industry yang dipicu oleh perubahan dlam
bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya
memengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Banyak organisasi yang gagal untuk
memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat ksekutif karena ukuran-ukuran ini
cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior
kurang terampil dalam menggunakannya.
c. Ukuran
Internal dan Eksternal
Perusahaan
harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan
pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil
produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk
memperoleh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal
yang bagus sudah mencukupi.
- Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang
paling penting dari system pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk
mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi
bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan
cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategi keseluruhan
dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di
tingkatan organisasi yang berbeda. Dengan ukuran-ukuran ini, semua karyawan
dapat memahami bagaimana tindakan mereka mempengaruhi strategi perusahaan.
Karena
ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi,
maka ukuran-ukuran dalam scorecard
harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik untuk
organisasi tertentu. Walaupun ada kerangka pengukuran kinerja yang generik,
tidak ada scorecard yang generik.
Ukuran-ukuran
scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan target tertentu di
seluruh organisasi. Tujuan dapat menjelaskan suatu strategi lebih lanjut
sehingga organisasi tersebut mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa
banyak yang harus diselesaikan.
Terakhir, scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab akibat antara
ukuran-ukuran tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab
akibat tersebut, suatu organisasi akan
memahami bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan (misalnya: kualitas produk) memicu
ukuran-ukuran keuangan (misalnya: pendapatan).
Scorecard
bukanlah sekedar daftar ukuran. Melainkan, masing-masing ukuran dalam scorecard harus dikaitkan satu sama lain
secara eksplisit dalam hubungan sebab akibat, sebagai suatu alat untuk
menerjemahkan strategi menjadi tindakan.
Semakin baik
hubungan ini dipahami, maka semakin siap pula setiap individu dari organisasi
untuk memberikan kontribusi secara langsungdan jelas terhadap keberhasilan
strategi organisasi.
Ø Faktor
Kunci Keberhasilan
Disini akan
dibahas mengenai beberapa ukuran nonkeuangan, yang juga disebut dengan factor
kunci keberhasilan. Disini akan ditekankan bahwa lebih sedikit variable kunci
yang dipilih untuk suatu unit bisnis tertentu daripada jumlah variable yang
dijelaskan di bawah ini.
1.
Variable Kunci yang Berfokus pada
Pelanggan
Variabel-variabel
kunci berikut ini focus pada pelanggan:
·
Pemesanan.
Dikebanyakan unit bisnis, beberapa aspek dari volume penjualan adalah variable
kunci. Idealnya, ini adalah pesanan penjualan yang tercatat, karena perubahan
yang tidak terduga dalam variable ini dapat berakibat pada masa depan seluruh
bisnis tersebut. Karena pesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan
merupakan indicator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan
itu sendiri.
·
Pesanan
tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan
antara penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan
pelanggan.
·
Pangsa
pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat,
penurunan dalam posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh
peningkatan yang dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan oleh
pertumbuhan industry secara keseluruhan.
·
Pesanan
dari pelanggan kunci. Dalam unit bisnis yang menjual
produknya pada peritel, pesanan yang diterima dari pelanggan-pelanggan penting
tertentu (department store besar, rantai toko diskon, supermarket, pesanan
lewat pos) dapat mengindikasikan diawal mengenai keberhasilan seluruh strategi
pemasaran.
·
Kepuasan
pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survei pelanggan,
pendekatan “pembeli misterius,” dan jumlah surat keluhan.
·
Retensi
pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan
dengan pelanggan.
·
Loyalitas
pelanggan. Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang,
referensi yang diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut
sebagai persentase dari total kebutuhan pelanggan itu untuk produk atau jasa
yang sama.
·
2.
Variable Kunci yang Berkaitan dengan
Proses Bisnis Internal
Variable
kunci berikut ini berkaitan dengan proses bisnis internal:
·
Utilisasi
kapasitas. Tingkat utilisasi kapasitas adalah sangat penting
dalam bisnis dimana biaya tetap adalah tinggi (misalnya: produsen kertas, baja,
alumunium).
·
Pengiriman
tepat waktu.
·
Perputaran
persediaan.
·
Kualitas.
Indicator dari kualitas mencakup jumlah unit cacat yang dikirimkan oleh tiap
pemasok, jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat, jumlah komponen dalam
suatu produk, persentase komponen yang umum vs komponen yang unik dalam suatu
produk, persentase hasil, first-pass yields (yaitu: persentase unit yang
selesai tanpa pengerjaan kembali).
·
Waktu
siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan
untuk menganalisis kebutuhan persediaan.
Waktu
siklus = Waktu pemrosesan + Waktu penyimpanan + Waktu pemindahan + Waktu
inspeksi
Hanya elemen
pertama, waktu pemrosesan, yang menambah nilai pada produk. Tiga elemen lainnya
tidak menambah nilai apapun pada produk. Oleh karena itu, analisis tersebut
berusaha untuk mengidentifikasikan semua aktivitas yang tidak menambah nilai
pada produk secara langsung dan untuk menghilangkan, atau mengurangi biaya,
dari aktivitas-aktivitas ini. Misalnya, memindahkan barang dalam proses dari
satu stasiun kerja ke stasiun kerja lainnya tidaklah menambah nilai,sehingga
dilakukan suatu usaha untuk mengatur kembali lokasi dari stasiun-stasiun kerja
untuk meminimalkan biaya transportasi.
Suatu system
just-in-time memusatkan perhatian manajemen pada waktu selain fokus tradisional
pada biaya. Salah satu cara yang efektif untuk memantau kemajuan atas
just-in-time adalah dengan menghitung rasio berikut ini:
Lama
proses
Waktu siklus
Perusahaan dapat menetapkan target
untuk rasio ini dan memantau kemajuannya terhadap target untuk rasio ini dan
memantau kemajuannya terhadap target. Hasil terbaik dapat dicapai dengan
menekankan pada perbaikkan secara kontinu dalam rasio ini kea rah angka ideal
sebesar 1.
- Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Implementasi dari suatu sistem
pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum:
1.
Mendefinisikan strategi.
2.
Mendefinisikan ukuran-ukuran dari
strategi.
3.
Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam
system manajemen.
4.
Meninjau ukuran dan hasilnya secara
berkala.
1. Mendefinisikan
Strategi
Proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan
strategi organisasi. Dalam tahap ini adalah penting bahwa cita-cita organisasi
dinyatakan secara eksplisit dan target telah dikembangkan.
Untuk
perusahaan dalam satu industry, scorecard
tersebut sebaiknya dikembangkan ditingkat korporasi dan kemudian diturunkan
ke tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Tetapi untuk perusahaan
multibisnis, scorecard sebaiknya
dikembangkan di tingkat unit bisnis.
2. Mendefinisikan
Ukuran dari Strategi
Langkah berikutnya adalah untuk
mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi yang telah dinyatakan.
Organisasi tersebut harus fokus pada sedikit ukuran-ukuran penting pada titik
ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuran. Demikian pula, adalah penting
bahwa masing-masing ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam
hubungan sebab akibat.
3. Mengintegrasikan
Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen
Scorecard
haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari
organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia. Misalnya efektifitas scorecard akan dikompromikan jika
kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.
4. Meninjau
ukuran dan hasilnya secara berkala
Ketika Scorecard dijalankan, Scorecard
tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-menerus oleh manajemen
senior. Organisasi tersebut sebaiknya memperhatikan hal-hal berikut ini:
·
Bagaimana kondisi organisasi menurut
ukuran hasil?
·
Bagaimana kondisi organisasi menurut
ukuran pemicu?
·
Bagaimana kondisi organisasi berubah
sejak tinjauan terakhir?
·
Bagaimana ukuran Scorecard berubah?
- Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut:
·
Menginformasikan kepada manajemen
mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa
berhasil strategi itu bekerja.
·
Menunjukkan bahwa manajemen serius
mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini.
·
Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut
sejajar dengan strategi yang selalu berubah.
·
Memperbaiki pengukuran.
- Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
- Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dengan Hasilnya
Tidak ada jaminan bahwa
profitabilitas masa depan akan mengikuti pencapaian target di bidang
nonkeuangan manapun. Ini merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang
melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran individual.
- Terpaku pada Hasil Keuangan
Seperti yang telah dibahas
sebelumnya, tidak hanya bahwa para manajer paling senior terlatih dan terbiasa
dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga sering merasakan tekanan berkaitan
dengan kinerja keuangan dari perusahaan mereka.
1.
Ukuran-Ukuran tidak diperbaharui
Banyak
perusahaan tidak memiliki mekanisme formaol untuk memperbaharui ukuran –ukuran
tersebut agar selaras dengan perubahan dalam strategisnya, Akibatnya,
perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuan yang di dasarkan pada strategi yang
lalu. Terutama sering menimbulkan kemalasan yaitu ketika orang mulai merasa
nyaman menggunakannya.
2.
Terlalu banyak pengeluaran
Manajer
tersebut mengabaikan ukuran-ukuran yang penting untuk memantau pelaksanaan
strategi. Jika terlalu banyak ukuran, maka manajer beresiko kehilangan focus
karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama.
3.
Kesulitan dalam menetapkan Trade--off
Beberapa
perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan dalam satu laporan
dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut, Tetapi kebanyakan
scorecard tidak memberikann bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini.
Tanpa pembobotan semacam itu, adalah sulit untuk menentukan pertukaran antara
ukurann keuangan dan non keuangan.
- Praktik-praktik Pengukuran
Dalam
praktik yaitu memberikan wawasan mengenai apa yang sebenernya diukur oleh
perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta ukuran apa yang
dikaitkan dengan kompensasi.
a. Jenin
Ukuran
Studi Lingle dan schiemann menemukan
bahwa 76 persen dari oerusahaan responden memasukan ukuran-ukuran keuangan,
operasi, serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemmen regular, tetapi
hanya 33 persen yang memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta perubahan dalam
tinjauan manajemen regular.
b. Kuallitas
dari ukuran
Dalam ini menunjukkan bahwa ukuran
kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang di anggap berkualitas
tinggi, terkini, dan dikaitkan dengan kompensasi .
c. Hubungan
ukuran dengan Kompensasi
Kebanyakan system manajemen mengaitkan
ukuran keuangan dengan kompensasi., sekitar sepertiganya menggunakan kepuasan
pelanggan dan kurang dari seperempatnya menggunakan ukuran-ukuran inovasi dan perubahan untuk memicu keputusan
kompensasi.
- Pengendalian Interaktif
Peran utama dari
pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi, dari sisi
ini, sebagaimana diindikasikan yaitu strategi yang terpilih mendefinisikan
factor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi
system pengendalian , dan hasilnya mengimplementasi strategi yang berhasil.
Dalam lingkungan
yang cepat berubah dan dinamis , menciptakan suatu organisasi pembelajaran
adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan.organisasi pembelajaran yang
efektif yaitu merupakan suatu organisasi di mana karyawan pada semua tingkatan
secara terus-menerus manatau lingkungannya,mengidentifikasikan masalah serta
peluanga potensial, saling bertukar informasimengenai lingkungan secara terus
terangdan terbuka, serta bereksperimen dengan model bisnis alternative
guanadapat menyesuaikan diri dengan suksess terhadap lingkungan.
Tujuan utama
dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi
pembelajaran. Faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain system
pengendalian untuk mengimplementasikan startegi yang dipilih , ketidakpastian
strategis memandukan penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen
secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru
Ketidakpastian
straregis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu
aturan- aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi
Rabu, 06 Juni 2012
Perpajakan Internasional
Sekilas
Tentang Perpajakan Internasional
Jurnal
Pajak & Akuntansi Tag :Perpajakan Internasional
Tujuan Kebijakan Perpajakan
Internasional
Untuk memajukan perdagangan antar
negara, mendorong laju investasi di masing-masing negara, pemerintah berusaha
untuk meminimalkan pajak yang menghambat perdagangan dan investasi tersebut.
Salah satu upaya untuk meminimalkan beban tersebut adalah dengan melakukan
penghindaraan pajak berganda internasional.
Teori
Apakah prinsip-prinsip yang harus
dipahami dalam perpajakan internasional?
Doernberg (1989) menyebut 3 unsur
netralitas yang harus dipenuhi dalam kebijakan perpajakan internasional:
1. Capital
Export Neutrality (Netralitas Pasar Domestik): Kemanapun kita berinvestasi,
beban pajak yang dibayar haruslah sama. Sehingga tidak ada bedanya bila kita
berinvestasi di dalam atau luar negeri. Maka jangan sampai bila berinvestasi di
luar negeri, beban pajaknya lebih besar karena menanggung pajak dari dua
negara. Hal ini akan melandasi UU PPh Psl 24 yang mengatur kredit pajak luar
negeri.
2. Capital
Import Neutrality (Netralitas Pasar Internasional): Darimanapun investasi
berasal, dikenakan pajak yang sama. Sehingga baik investor dari dalam negeri
atau luar negeri akan dikenakan tarif pajak yang sama bila berinvestasi di
suatu negara. Hal ini melandasi hak pemajakan yang sama denagn Wajib Pajak
Dalam Negeri (WPDN) terhadap permanent establishment (PE) atau Badan Uasah
Tetap (BUT) yang dapat berupa cabang perusahaan ataupun kegiatan jasa yang
melewati time-test dari peraturan yang berlaku.
3. National
Neutrality: Setiap negara, mempunyai bagian pajak atas penghasilan yang sama.
Sehingga bila ada pajak luar negeri yang tidak bisa dikreditkan boleh
dikurangkan sebagai biaya pengurang laba.
Hasil atau Isi
Mengapa terjadi perpajakan berganda
internasional?
Perpajakan berganda terjadi karena
benturan antar klaim perpajakan. Hal ini karena adanya prinsip perpajakan
global untuk wajib pajak dalam negeri (global principle) dimana penghasilan
dari dalam luar negeri dan dalam negeri dikenakan pajak oleh negara residen
(negara domisili wajib pajak). Selain itu, terdapat pemajakan teritorial
(source principle) bagi wajib pajak luar negeri (WPLN) oleh negara sumber
penghasilan dimana penghasilan yang bersumber dari negara tersebut dikenakan
pajak oleh negara sumber. Hal ini membuat suatu penghasilan dikenakan pajak dua
kali, pertama oleh negara residen lalu oleh negara sumber Misalnya: PT A punya
cabang di Jepang. Penghasilan cabang di jepang dikenakan pajak oleh fiskus
Jepang. Lalu di Indonesia penghasilan itu digabung dengan penghasilan dalam
negeri lalu dikalikan tarif pajak UU domestik Indonesia.
Bentokran klaim lebih diperparah bila
terjadi dual residen, dimana terdapat dua negara sama-sama mengklaim seorang
subjek pajak sebagi wajib pajak dalam negerinya yang menyebabkan ia terkena
pemajakan global dua kali. Misalnya: Mr. A bekerja di Indonesia lebih dari 183
hari namun setiap sabtu dan minggu ia pulang ke rumahnya di Singapura. Mr. A
dianggap WPDN oleh Indonesia dan juga Singapura sehingga untuk wajib melapor
dan membayar pajak untuk penghasilan globalnya pada Indonesia maupun Singapura.
Apa saja upaya untuk menghindari perpajakan
berganda internasional?
1. Tax
Treaty (Perjanjian Penghindaran Pajak Berganda/P3B): yaitu perjanjian antara 2
negara untuk menghindari pajak berganda untuk memajukan investasi antara 2
negara tersebut. Untuk active income, Biasanya negara sumber hanya berhak
memajaki penghasilan dari cabang (BUT) dan penghasilan dari aset tak bergerak
yang berhasil dari negara sumber tersebut. Bila ekspor-impor biasa tanpa BUT
maka negara sumber tidak bisa memajaki. Penghasilan pegawai hanya boleh
dipajaki bila melewati time-test atau dibayar oleh WPDN ataupun BUT. Untuk
passive income seperti deviden, bunga dan royalti, kedua negara berhak memajaki
namun terdapat pengurangan tarif.
2. Kredit
Pajak Luar Negeri: Yaitu jumlah pajak yang dibayarkan di luar negeri dapat
dijadikan pengurang pajak penghasilan secara keseluruhan. Di Indonesia diatur
dalam UU PPh pasal 24. Dimana kredit pajak luar negeri hanya sebatas: Penghasilan
LN/(Semua penghasilan LN dan DN) x PPh terutang untuk semua penghasilan
Apa saja masalah-masalah dalam perpajakan
internasional?
1. Transfer
Pricing: Kegiatan ini adalah mentransfer laba dari dalam negeri ke perusahaan
dengan hubungan istimewa di negara lain yang tarif pajaknya lebih rendah. Hal
ini dapat dilakukan dengan membayar harga penjualan yang lebih rendah dari
harga pasar, membiayakan biaya-biaya lebih besar daripada harga yang wajar,
thin capitalization (memperbesar utang dengan beban bunga untuk mengurangi
laba). Misalnya: tarif pajak di Indonesia 28%, di Singapura 25%. PT A punya
anak perusahaan B Ltd di Singapura, maka laba di PT A dapat digeser ke B Ltd
yang tarifnya lbh kecil dengan cara B LTd meminjamkan uang dengan bunga yang
besar, sehingga laba PT A berkurang, memang pendapatan B Ltd bertambah namun
tarif pajaknya lebih kecil. Hal bisa juga dilakukan dengan PT A menjual rugi
(mark down) barang dan jasa (harga jual di bawah ongkos produksinya) ke B Ltd.
Di Indonesia, transfer pricing dicegah dalam UU PPh pasal 18 dimana pihak
fiskus berhak mengkoreksi harga transaksi, penghitungan utang sebagai modal dan
DER (Debt Equity Ratio).
2. Treaty
Shopping: Fasilitas di tax treaty justru bukannya menghindarkan pajak berganda
namun malah memberi kesempatan bagi subjek pajak untuk tidak dikenakan pajak
dimana-mana. Misalnya: Investasi SBI di bursa singapura dibebaskan pajak.
Treaty Shopping diredam dengan ketentuan beneficial owner (penerima manfaat)
dalam tax treaty (P3B) baik yang memakai model OECD maupun PBB sehingga tax
treaty hanya berlaku bila penerima manfaat yang sebenarnya adalah residen di
negara yang menandatangani tax treaty.
3. Tax
Heaven Countries: Negara-negara yang memberikan keringanan pajak secara agresif
seperti tarif pajak rendah, pengawasan pajak longgar telah membuat penerimaan
pajak dari negara-negara berkembang merosot tajam. Negara tax heaven yang
termasuk dalam KMK No.650/KMK04/1994 antara lain Argentina, Bahrain, Saudi
Arabia, Mauritius, Hongkong, Caymand Island, dll. Saat ini negara tax heaven
sedang dimusuhi dunia internasional, pengawasan tax avoidance (penghindaran
pajak) di negara-negara tersebut sedang gencar-gencarnya. Berinvestasi di
negara tax heaven beresiko besar terkena koreksi UU PPh Pasal 18. Lebih baik
berinvestasi pada negara dengan tax treaty.
Analisis Hasil Jurnal
Perpajakan Internasional merupakan alat
untuk mengetahui perbedaan pajak dalam negeri dan memajukan perdagangan antar
negara, mendorong laju investasi di masing-masing negara, pemerintah berusaha
untuk meminimalkan pajak yang menghambat perdagangan dan investasi tersebut.
Ada beberapa prinsip-prinsip yang harus dipahami dalam Perpajakan Internasional
menurut Doernberg (1989) menyebut 3 unsur netralitas yang harus dipenuhi dalam
kebijakan perpajakan internasional yaitu Capital Export Neutrality (Netralitas
Pasar Domestik), Capital Import Neutrality (Netralitas Pasar Internasional) dan
National Neutrality.
Langganan:
Postingan (Atom)